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战略逻辑:着眼于长远发展,保持战略敏感度

发表时间: 2020-06-29 17:57:19

来源: www.orgbs.com

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企业战略是企业长久高效发展的基础,是企业经营活动成败的关键。任何一个最终能够做大做强的企业,都很早就定下了长远的发展战略,并且不断地根据市场环境的变化调整战略。


2018年7月9日,小米集团在香港证券交易所正式挂牌上市。上市后,小米的第一大动作就是优化组织结构。小米的CEO雷军说:“小米很重大的一个进展就是梳理了组织结构,为小米的长远发展做好了准备。”

雷军在2018年的小米年度财报会中表示,小米在组织结构上主要做了四个方面的调整。

第一,以技术为中心,进一步强化了技术。小米成立了技术委员会,并下设了ALOT(人工智能+互联网)战略委员会。

第二,强化总部管理职能。小米在2018年9月成立了组织部和参谋部,旨在为各个部门提供强有力的组织保障和管理保障。

第三,梳理了业务结构,提拔了年轻干部。从2018年9月到2019年2月,小米陆续将生态链、互联网、人工智能及云平台、金融相关业务,重组为16个新的业务部。同时,还提拔了年轻干部,不断地拓展小米的高端人才储备池。

第四,优化区域组织结构,成立了中国区。小米按照手机和物联网产品分类梳理了销售团队和营销团队,以加强在中国区的发展力度。

雷军表示,正是因为做了这样的战略调整,小米才能在2019年发展得更加迅猛。
小米成功上市后,并没有沿袭之前的战略,而是迅速调整组织架构,改变了战略核心。这样的调整,正是小米基于对未来发展趋势的把握。

一个好的企业战略往往有两个非常突出的特点:着眼于长远发展,并且能够保持战略敏感度。


一、着眼于长远发展

著名管理学大师迈克尔·波特曾说:“世界上有三类企业——不知道发生了什么的企业;看着事情发生的企业;使事情发生的企业。”这三类企业中,“使事情发生的企业”正是着眼于长远发展的企业。这类企业的生命力往往更强大。


所以,对于生存在激烈市场竞争环境中的企业而言,要想真正实现做大做强,获得更好更长久的发展,就要着眼于长远发展,而不是只盯着眼前的一亩三分地。


短期利益是在“饮鸩止渴”,长期利益才是企业最终的追求。

很多企业在制定战略目标的时候,只顾眼前的短期利益。实际上,只顾眼前的短期利益就是在“饮鸩止渴”,很可能给企业未来的发展造成危害。例如,企业只顾短期利益,为了使利润空间最大化而压缩人力资源成本,员工的薪资、福利待遇跟不上会直接导致员工的工作积极性降低,进而导致企业失去创造力和核心竞争力。只有着眼于长期利益的企业才会避免因一时的得失而迷失方向,才会避免不小心埋下未来发展的“地雷”。表面上看,它们当下在做“亏本买卖”,实际上它们都是在为以后的快速奔跑铺路垫石。


对于搭乘飞机出门远行的人而言,最大的困扰是,下飞机后要再搭乘另一种交通工具去目的地。而川航的免费休旅车,很好地解决了人们的这个困扰。


如果你坐飞机去成都,到了机场后,你会看到这样一个景象:机场外停了很多部休旅车,上面写着“免费接送”。坐这台车的唯一一个条件是:只有这台车坐满了,才可以出发。车子上的座位坐满后,司机会立即发车,带乘客去市区的任何一个地点。要知道,如果你搭乘出租车去市区的话,要花费150元左右。所以,相比较而言,搭乘免费的休旅车成了很多游客的首选。


为了提供这项免费服务,川航投入了一大笔资金从风行汽车订购了150台风行菱智MPV(多用途汽车)。川航之所以选择这款车而没有选择大客车,是因为它希望为乘客提供更舒适的体验。也就是说,它并没有因为免费而降低服务要求和服务水平。


川航的这一举措对于乘客而言,具有非常大的吸引力,甚至有很多人因为川航提供的这个“福利”,而特意选择川航出行。


这种免费的服务模式让很多企业难以理解。它们认为,川航至少应该按实际费用收取乘客的钱。这样同样能够给乘客带来方便,而且还能增加川航的收入。但是川航没有这么做。因为川航着眼的是长期利益。这种延伸的增值服务,能够让客户对川航产生更好的印象,进而增强川航跟乘客之间的品牌粘性。也就是说,未来它们不仅能留下老客户,还能吸引更多的新客户。所以,表面上看它们亏损了,实际上它们“赢”了更多的利益,也赢得了未来更大的发展空间。


一个企业要想做大做强,要想成为行业的翘楚,就必须要有长远的发展战略。否则,企业美好的未来就是痴人说梦。2C时代的诺基亚,就是一个典型的案例。


诺基亚可以说是2C时代手机行业的巨头。巅峰时期,其市值超过了2000亿欧元,是当时欧洲市值最高的公司。但就是这样一个行业巨无霸,一瞬间就“倒了”。


诺基亚衰落的原因有很多,但是目光短浅必然是其失败的主要原因。在苹果、谷歌开始研究智能手机的时候,诺基亚依然坚守自己的塞班系统。此后,手机市场再也没有听到过诺基亚的“声音”。


相反,腾讯公司的崛起,正是因为其有长远的发展战略,且不断地结合市场环境的变化及时地做出战略调整。


2018年9月30日,腾讯启动了新一轮的整体战略升级。腾讯此次的战略升级的重点是社交平台、内容产业和技术的深度融合。腾讯自1998年成立到2018年,先后经历了3次重大战略升级和架构调整:2005年升级为事业部制,2012升级为事业群制,2018年升级为云与智能产业事业群、平台与内容事业群。


腾讯的CEO马化腾表示:腾讯不只是要专注眼前的业务,更要立足于长远发展。战略升级的同时,腾讯将继续加强前沿科技的研发。


从腾讯20年发展历程中的三次战略升级可以看出,其始终着眼于未来的发展。每一次的战略升级不仅是为了适应企业自身的发展,更是基于对整个市场趋势的把握。可见,腾讯能够从一家小小的以“拓展无线网络寻呼系统”为核心业务的软件开发公司,成长为当前互联网行业的巨头,业务范围也已经拓展到“云与智能产业”“平台与内容”,正是因为其从一开始就站得更高,看得更远。


所以,任何企业要想取得更长足的发展,都不应该被眼前短期的利益所蒙蔽。在制定战略的时候,应当站在更高的位置上,把眼光放得更加长远。唯有着眼于长远发展的战略,才能带领企业赢得未来。


二、保持战略敏感度

世界500强的企业都会有两个核心“人物”:一个是法律顾问,一个是战略顾问。对于它们来说,忽略战略就等于给企业带来灾难。


好的战略不是一成不变的,而是应该随着企业不断发展和外界环境不断变化而做出优化和调整。要做到“随机应变”,企业就必须保持较高的战略敏感度。


保持战略敏感度,让企业更好地规避风险。


保持战略敏感度,能够提升企业的觉察力,进而能够让企业更早地发现风险,规避风险。

著名企业家李嘉诚一直秉持这样的一个观点:经商必须有正确的经营观和使命感。企业在经营顺利的时候,如果已持续扩张三年,就要对加大投入保持警惕。他表示,如果企业连续三年都出现非常好的光景,很多人会认为这是一种良性循环。它们会认为这件事会像四季轮回一样,不断地持续下去。于是,它们会抓住机会扩大经营。这种投入过大,战线过长的战略决策,很容易给后续埋下危险的种子。所以,作为一个有前瞻性的领导,要有“赚了三年后退一年”的想法。如果有了这个经济思维。你就不必惊慌。因为不慌张,所以能自如地处理事务。这个时候人就变得非常智慧,说不定第四年能够继续赢利。


李嘉诚的这种观点,简单来理解就是:保持战略敏感度,才能让企业更好地规避风险。所以,企业不要只关注赢利。在赢利的同时,还要思考这个战略是否还能继续,或者是否需要改变。这样才能让企业更早地发现风险,进而更好地规避风险。

保持战略敏感度,能够让企业获得更多的发展机遇。


实际上,很多时候风险与机遇是并存的。所以,保持战略敏感度,不仅可以帮企业规避更多风险,还可以帮助企业获得更多的发展机遇。


市场环境瞬息万变。面对市场环境变化时,能够敏感地觉察并及时调整自己的未来发展方向,是很多企业能否在信息技术飞速发展和经济全球化的今天,得以生存和发展的关键原因。


2019年5月22日,华为公司的CEO任正非签发了一封电邮——《不懂战略退却的人,就不会战略进攻》。在邮件中,任正非对华为进行了一系列的战略调整。具体提到了以下几点。


第一,未来五年我们将投资1000亿美元的研发经费,通过网络架构重构来解决可信的问题。

第二,要向为我们服务的零部件、向我们需要的大部件去做一些扩张,掌握设计和生产工艺。

第三,车联网、人工智能、边缘计算是我们未来的三大突破点。

第四,华为的产业组合要均衡。


我们仔细研究华为调整后的战略的内容,会发现这个战略的重点是,“可信问题”“设计和生产工艺”“车联网”“人工智能”“边缘设计”“产业组合均衡”等。这些都是华为之前或者目前仍没有解决的问题。这些问题很可能会导致华为失去一部分市场。而华为却非常敏感地觉察到了这些问题,并及时做了战略调整,采取了相应的措施。对于华为来说,解决了这些问题,就把握住了未来的发展机遇。所以,华为的成功,离不开企业管理层的战略敏感度。任何一个企业,都必须时刻保持战略敏感度,这样才能确保企业及时地发现问题、解决问题,进而握住打开未来更高一阶大门的钥匙。


管理学之父彼得·德鲁克曾说过这样一句话:每当你看到一个伟大的企业,必定有人作出过远大的决策。他这句话里的决策其实就是指企业的战略。但同时,战略不等于简单的决策。企业战略应立足于长远发展,保持敏感度。这样的企业战略,才经得起时代的“推敲”,才能助力企业获得更好的发展。


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